German 15

Get Complementor Relationship Management: Herausforderungen und PDF

By Armin Günther

ISBN-10: 3658085657

ISBN-13: 9783658085650

ISBN-10: 3658085665

ISBN-13: 9783658085667

Armin Günther identifiziert und positioniert das sogenannte Complementor dating administration (CoRM) als eigenständige Sparte des company dating Managements (BRM). CoRM ist das Geschäftsbeziehungsmanagement zu Anbietern ergänzender Lei­stungen wie Zubehör, transaktionsförderliche Finanzdienstleistungen sowie produktbegleitende Dienst­leistungen, geschäftsbeziehungsförderliche- und wertschöpfungs­optimierende Infrastruktur- oder After Sales-Leistungen. Der Stellenwert dieser Sparte des BRM nimmt aufgrund der zu­nehmenden Spezialisierung der Komplementoren auf ihre Kernkompetenzen und dem Kunden­wunsch nach integrierten ideas erheblich zu. Der Autor leitet aus generischen Bausteinen eines BRM ein innovatives BRM-Modell ab, das der Komplexität einer netzwerkförmigen Wert­schöpfung gerecht wird. Diese Komplexität schlägt sich etwa im heterogenen Spektrum von Akteurs­typen, deren Inter­aktions­vernetztheit, in multiplen Rollen derselben Akteure sowie in einer steigenden Komplexität von Absatzgütern und -prozessen nieder.

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In der Machine-to-Machine (M2M)-Kommunikation hat sich gezeigt, dass die Leistungskonfiguration nicht von nur einem Marktteilnehmer wie etwa einem Mobilfunknetzbetreiber angeboten werden kann (vgl. Tempich, Ismailov & Radmacher 2010: 2). Vielmehr müssen die Kompetenzen mehrerer Anbieter gebündelt werden, konkret von Netzinfrastrukturanbieter/-betreiber und Service- und Software-Anbietern, etwa von AT&T und Jasper Wireless (zur Kooperation dieser Anbieter vgl. Jasper Wireless 2010). Somit können die Netzbetreiber sowohl M2M-Applikationen anbieten, z.

As a fourth part of the theoretical hard core, microeconomic models are integrated, which serve to explain elasticity (esp. g. complementarity, substitution elasticity). The Market-based View (MBV) deals with the competitive strategic relevance of complementary configurations. However, Porter’s analysis of industry structures using the Five Forces model focuses on the hierarchical control of the complementary products and thereby neglects externalities and path dependencies (and their management implications), which do not occur as a result of vertical integration.

Kunze 2002: 5). 1). Es wird eine Spezialisierung in Form der Konzentration auf die tatsächlichen Kernkompetenzen4 eines Unternehmens erforderlich, was sich z. B. in der Industrie beobachten lässt, die sich zunehmend strategisch auf das Kerngeschäft konzentriert, was organisatorisch eine Fokussierung auf die Kernkompetenzen erfordert (vgl. Roland Berger 2010: 16; Mersch 2010). Dies führt zur Formierung von sogenannten „Business Webs“ (vgl. Zerdick et al. 5), was aufgrund der Arbeitsteilung eine Kooperation mit und zwischen anderen Akteuren des Wertschöpfungssystems impliziert (vgl.

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by Thomas
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